Финансовые директора и CFO - новая реальность

Организации сильно сократили свои расходы за время пандемии, сокращения коснулись бэк-офисов, хед-офисов, финансовых отделов, которые сократились на треть, а то и в два раза. Многие большие компании, в которых, как правило, было несколько финансовых директоров по направлениям (форматам) и директор корпоративного центра, в ходе оптимизации от некоторых из них отказались. Ярко проявилось несоответствие финансового директора новым требованиям, не все могут сочетать в себе качества, обеспечивающие контроль операционной деятельности и способность мыслить стратегически, сценариями. Кризис принуждает собственников и СЕО оперативно искать новые пути развития бизнеса, им важно иметь в команде надежного партнера, ключевую фигуру, на которую можно положиться. Этой фигурой призван стать CFO. Собственники, как правило, ищут на стороне экспертов высокого уровня в сфере финансов, обладающих нужными им компетенциями.

Кейс
Крупная розничная сеть в декабре 2019 г. наняла CFO. Его задача — привести в порядок процессы финансового планирования и учета и создать базу для грамотного стратегического планирования. В результате компания прошла кризис, связанный с пандемией, без потерь и даже с ростом. С началом локдауна он провел аудит всей компании, встретился со всеми руководителями, предложил реорганизацию, включающую изменения в пропорции онлайн и офлайн-бизнеса, грамотно воспользовался всеми возможными льготами от государства. Собственник уверен, что не потерял бизнес исключительно благодаря операционному фокусу и вниманию к деталям нового финансового директора. В задачах 2021 г. — включение CFO в разработку стратегии.

Достаточно ли имеющихся у нынешнего директора компетенций для работы на новом уровне? «Обычный финдиректор», как правило, отвечает за объединенный центр обслуживания, казначейство и прочую рутину. Таких специалистов компании умеют находить сами либо «продвигают» из своего финансового отдела. Однако корпоративный контекст редко позволяет подготовить финансового директора «продвинутого профиля» — CFO. Он, помимо ведения операционной деятельности и выстраивания всех процессов, должен участвовать в стратегическом планировании на горизонте до трех-пяти лет, давать советы другим функциональным отделам, видеть и предлагать пути развития. «Обычному финдиректору» определен круг обязанностей по текущим запросам бизнеса, он составляет отчетность и передает ее руководству. Горизонт его планирования — от трех месяцев до года максимум. А выводы из этой отчетности с перспективой развития до трех-пяти лет призваны делать уже другие — совет директоров при помощи консультантов, CFO. Конечно, точно сказать, что случится за три года, невозможно, но задача CFO и CEO/собственника — разработать несколько сценариев и составить под каждый из них стратегию.

Сейчас требуются командные игроки, которые сочетают контроль за операционной частью с разработкой стратегии (возможно, с привлечением консультантов) на три-пять лет. Лишь немногие успешные финансисты способны сочетать в себе эти качества.

Кейс
Крупная многоотраслевая компания с многомиллиардными оборотами, в том числе с большим FMCG-бизнесом. У каждого направления есть свой финансовый директор, у всей группы есть CFO, отвечающий за ее деятельность. Его оклад, включая бонусы, гораздо выше вознаграждений для аналогичных должностей на рынке. Фактический круг ответственности — своевременная
подготовка аналитики по группе и сегментам, мониторинг соблюдения бюджета, согласованного для выполнения стратегии на конкретном отрезке времени. Фактическая стоимость такой компетенции на рынке в 2–2,5 раза ниже существующего вознаграждения этого CFO. Вопросы стратегии в компании решают собственник и СЕО, финансовый директор не участвует ни в формировании, ни в принятии решений. Пока распределение ролей в компании всех устраивает. Но перспективы этого CFO на рынке минимальны, новую должность с аналогичными вознаграждением и кругом ответственности ему не найти.

На практике запросы идут на кандидатов, удовлетворяющих обеим функциям, — «обычного финдиректора» и CFO. Не могут компании (ни у нас, ни за рубежом) позволить себе при сокращении финансовых отделов держать отдельно стратега и отдельно финансиста, занимающегося «операционкой». Тренд запроса на CFO нового формата намечался и до пандемии, выход из ограничений лишь усилил его (хотя во время пандемии случился некоторый откат в требованиях к текущей деятельности финдиректора). Однако с началом этого года вернулась потребность в CFO продвинутого типа.

Где брать эксперта нужного уровня 
Идеальным вариантом было бы вырастить CFO внутри компании, но какие бы программы обучения мы ни использовали, какие бы проекты и ротации даже внутри большой международной корпорации ни делали для финансистов, они все равно не получат того багажа знаний для развития своих компетенций, как человек, пришедший из другой индустрии, поработавший в другой компании, например в сфере IТ. Люди, имеющие опыт работы в нескольких компаниях, быстрее развиваются, успешнее адаптируются. Так что «взращивание» CFO внутри компании редко приводит к успеху. Компании в большинстве случаев вынуждены искать подходящего эксперта высокого уровня, обладающего нужными компетенциями, на стороне. Мы в RosExpert наблюдаем 30%-ное увеличение запросов на закрытие позиций по сравнению с 2019 г. Вполне объясним и существенный рост спроса на услуги мэппинга — на уровне 50% (мэппинг — это исследование рынка относительного того или иного конкретного профиля руководителя или какой-либо компетенции). К нему часто прибегают не только те компании, которые находятсяв состоянии поиска в моменте, но и те, кто лишь планирует поиск и заинтересован в получении информации о состоянии рынка.

При переходе высокопоставленных финансистов из одних компаний в другие, из иных секторов экономики, очевидных «доноров» и «реципиентов» нет. Есть взаимные плюсы для компаний при таких переходах. Выгодоприобретателями становятся и те и другие. Например, диджитал-компания привлекает человека из сферы FMCG, чтобы «приземлять» диджитальные подходы на почву операционного бизнеса, а та, в свою очередь, берет специалиста из другой диджитал-компании. Они обмениваются лучшими практиками, и обе от этого выигрывают.

Кейс
Крупная компания во время локдауна вернулась к формату работы финансиста по типу контролера. Финансист, который пришел в компанию, идеально соответствовал этим требованиям. Однако через год, когда компания опять открыла все магазины и даже приросла новым, а потребительские предпочтения изменились, финдиректору нужно было из контролеров стать стратегом, не теряя контролерских функций. Этого ему сделать не удается. Он хочет подождать полгода и посмотреть, как будет развиваться ситуация на рынке. То есть стать CFO у него пока не получается.

Итак, акционерам и генеральным директорам сейчас требуются CFO с таким набором качеств и компетенций:

1. Умение моделировать и презентовать долгосрочные и среднесрочные сценарии развития компании (как правило, в плотной связке с директором по стратегии и консультантами);
2. Позиционирование себя как бизнес-партнера — в свои задачи CFO должен включать не только и не столько поиск финансовых уязвимостей бизнеса, уже совершенных ошибок, ситуаций мошенничества и нарушений, сколько видение и разработку стратегии, уметь моделировать связанные с различными сценариями риски;
3. Командное мышление, умение сформировать и развивать команду, развивать мотивацию сотрудников, готовить преемников (нередко в бизнесе CFO — звезда, которую некем заменить), делиться с командой информацией и рисовать перед ней перспективы;
4. Понимание и активное участие во внедрении наиболее необходимых бизнесу инноваций в оптимальной для бизнеса конфигурации. Умение применить идеи CDO, СТО, IT, Big Data и прочих современных направлений к реальным задачам и ресурсам бизнеса;
5. Кросс-функциональный, мультиотраслевой, мультикатегорийный опыт в бизнесе;
6. Деловая хватка и умение стратегически мыслить, авторитет и влияние внутри компании, позволяющие в перспективе занять должность генерального директора, ведь CFO стоит ближе всего к бизнесу по поддерживающим функциям;
7. Умение балансировать между вниманием к деталям бизнеса, ведением большой операционной повестки и стратегическим подходом, не «закапываться» в рутине, а подняться над ней, чтобы видеть картину в целом и в перспективе.

Как стать CFO. 

Что делать финансовым директорам, желающим нового уровня в карьере? Три ключевых направления:

1. Завоевывать свое место в разработке и принятии стратегии. Настойчиво предлагать свое видение СЕО и собственнику, даже если не будет радостного отклика на его инициативу или если по началу какие-то идеи присвоят, но в круг «стратегов» не возьмут;
2. Проявлять любознательность не на уровне «поместится или не поместится в бюджет», а на уровне того, как устроена та или иная инновация, как ее внедрение скажется на работе и результатах бизнеса и пр. Выстраивать отношения за рамками вопросов «исполнения бюджета»;
3. Идти к чему-то новому, быть проактивными, приобретать новый опыт работы, не оставаться с моноопытом.

И конечно, важно видеть перспективы карьерного роста. С учетом того что CFO нового формата сейчас становятся правой рукой гендиректора, они имеют хорошие шансы вырасти до CEO. Число таких случаев неизменно увеличивается. В 2006 году примерно пятая часть всех генеральных директоров в Соединенном Королевстве и Соединенных Штатах когда-то были финансовыми директорами. По некоторым данным, около 25% генеральных директоров в США, занявших эту должность в 2013 г., до этого были финансовыми директорами. По данным нашей компании, в России пропорция СЕО с предыдущим опытом работы в качестве CFO — примерно 14%, что соответствует данным из международной практики.

Кейс
Крупная розничная компания. Ее собственник передал управление наемному СЕО, но при этом все стратегические вопросы решались на уровне «собственник — СЕО». Финансовый директор компании, «выращенный» внутри, был в курсе работы каждого подразделения, знал, как любую задачу разложить на части для наилучшего выполнения и минимизации затрат (рисков). Это всех устраивало, пока собственник не стал искать новые направления развития — как внутреннего, так и внешнего. Существующий финдиректор оказался не готов к изменениям. При этом он проявлял понимание, лояльность, надежность. Два года этого финансового директора готовили к новой роли, но наконец стало понятно, что по своим личностным качествам этот человек — идеальный «номер два». Его уволили с очень хорошими рекомендациями и предложением аутплейсмента. Он вышел в одну из международных FMCG-компаний на должность CFO, где его компетенции адекватны требованиям компании, задачам и пр. Собственник компании нанял CFO с другими компетенциями и доволен новым сотрудником.