РБК: Убить стратегию, чтобы компания выжила. Как использовать этот парадокс

Чтобы выжить, компании учатся не столько строить идеальные планы, сколько ломать их — до того, как это сделает реальность. Почему стратегическое планирование утратило смысл, и что приходит ему на смену рассказывает управляющий партнер Regroup Сергей Кордашенко.

Уход международных консалтинговых гигантов заставил компании искать новые подходы к работе со стратегией — и они их нашли. Три года назад российский рынок стратегического консалтинга казался незыблемым. McKinsey, BCG, Bain — «большая тройка» определяла правила игры, а местные игроки довольствовались крохами или копировали западные методологии. Сегодня этот мир кардинально изменился, породив неожиданную тенденцию: от создания стратегий компании переходят к их тестированию.

Согласно исследованию Harvard Business School 2023 года, 90% организаций не могут успешно исполнить свои стратегии. Основная причина — разрыв между красивыми презентациями и суровой реальностью реализации. Руководители получали стратегию как готовый продукт, но не понимали, выдержит ли она столкновение с действительностью.

Пять точек уязвимости

Как подтверждают международные исследования Harvard Business Review, Intrafocus и Forbes, одной из ключевых причин провалов стратегий компаний является недооценка рисков и угроз, а неэффективный риск-менеджмент неизменно входит в число главных факторов неудач реализации стратегических планов. Практика показывает, что большинство стратегических провалов происходит из-за пяти основных причин:

1. «Слепые пятна» в мышлении команды. Длительная работа над стратегией создает туннельное зрение, при котором важные аспекты остаются незамеченными.
2. Дисбаланс интересов стейкхолдеров. Стратегии, чрезмерно фокусирующиеся на одной группе (например, акционерах) в ущерб другим, редко бывают устойчивыми.
3. Недооценка внешних угроз. Многие компании плохо готовы к резким изменениям в технологиях, регулировании или поведении потребителей.
4. Разрыв между планированием и исполнением. Красивая стратегия остается на бумаге, если нет четкого понимания, кто, что и когда будет делать.
5. Отсутствие механизмов адаптации. Жесткие планы не выдерживают столкновения с быстро меняющейся реальностью.

Эпоха стратегических стресс-тестов

На смену традиционному стратегическому планированию приходит принципиально новый подход — практика стратегических стресс-тестов, проверка существующих планов на устойчивость. Подобно тому, как банки проверяют свою устойчивость к финансовым кризисам, компании тестируют стратегии на способность выдержать различные шоки.
Согласно исследованию Business Continuity Institute, 86,9% респондентов считают, что устойчивость стратегий станет еще более важной для топ-менеджмента в ближайшие пять лет. Компании активно осваивают концепцию «антихрупкости» — способности не просто выживать в условиях стресса, но становиться сильнее. Другое исследование показывает, что 84% организаций обсуждают ценность организационной устойчивости, а 70% планируют инвестировать в ее развитие посредством стресс-тестирования еще больше.

Premortem: учиться на чужих ошибках до их совершения

Центральным элементом нового подхода стала техника premortem analysis — «вскрытие до смерти». В отличие от традиционного анализа рисков, где команда пытается предугадать возможные проблемы, premortem начинается с предположения: «Представьте, что через два года наша стратегия полностью провалилась. Что произошло?» Эта методика, заимствованная из психологии принятия решений, радикально меняет качество анализа.
Техника premortem препарирует потенциальные неудачи еще до того, как они произойдут. Она позволяет выявить на 30% больше потенциальных проблем по сравнению с обычным планированием рисков. Когда моделируется провал, включается совершенно другое мышление. Команда перестает защищать свои идеи и начинает их критически анализировать.
Метод premortem не только помогает определить и устранить потенциальные риски, но тренирует команду, делает ее более восприимчивой к ранним признакам проблем, улучшает процесс принятия решений внутри коллектива, снижает групповое сопротивление. Он помогает избежать дорогостоящих ошибок и стать бизнесу более устойчивым.
Стресс-тестирование стратегий подходит не всем компаниям, так как требует определенного уровня стратегической зрелости, готовности к открытому обсуждению слабых мест и наличия команды, способной к критическому мышлению. Кроме того, этот подход эффективен только при наличии уже сформулированной стратегии. Компаниям, которые еще не определились с направлением развития, по-прежнему нужна традиционная работа по стратегическому планированию.

Пять сигналов того, что стратегия нуждается в стресс-тесте

Руководители часто не замечают, когда их стратегия начинает «трещать по швам». Можно выделить пять ключевых сигналов, указывающих на необходимость срочной проверки стратегии на прочность:

1. Команда говорит о стратегии разными словами. Если попросить топ-менеджеров объяснить стратегию компании за одну минуту, как в лифте инвестору, и получить кардинально разные ответы — это первый тревожный звонок. Когда у руководителей нет единого понимания того, куда движется компания, любые тактические решения становятся хаотичными.
2. Сотрудники не связывают свою работу со стратегией. Согласно исследованию 2025 State of Strategy Execution, 68% руководителей считают, что их команды не полностью понимают стратегическое направление организации. Это создает классический разрыв между планированием и исполнением.
3. Обсуждение конкурентов сводится к ценам. Если на стратегических сессиях основное внимание уделяется ценовой конкуренции, а не принципиально новым способам ведения бизнеса, компания попала в ловушку операционного мышления вместо стратегического.
4. Большинство решений принимается реактивно. Когда компания постоянно отвечает на действия конкурентов, регуляторов или изменения рынка, вместо того чтобы формировать повестку, это говорит о слабости стратегических основ.
5. Финансовые результаты расходятся с планами на 20% и более. Систематические отклонения показателей от запланированных значений часто указывают не на проблемы реализации, а на неточность изначальных стратегических предположений.

Три подхода для первичного анализа

Не каждая компания готова к полномасштабному стресс-тестированию стратегии, но любой руководитель может начать с простых методов, которые помогут выявить первые «трещины».

• Метод «от противного». Вместо того чтобы в очередной раз обсуждать, как достичь стратегических целей, попробуйте обратный подход: подумайте, что могло бы гарантированно разрушить ваш бизнес. Такой подход заставляет команду выйти из зоны комфорта и увидеть слабые места, которые обычно остаются незамеченными. Когда люди пытаются сломать то, что строили, включается совершенно другое мышление — более честное и критичное.
• Взгляд со стороны. Попробуйте оценить свою стратегию глазами разных заинтересованных сторон — тех, кто напрямую влияет на успех компании или зависит от него. Каждая группа имеет свои интересы и опасения, которые могут кардинально отличаться от видения топ-менеджмента. Такой анализ часто выявляет серьезные дисбалансы в стратегии, способные привести к конфликтам в будущем.
• Стресс-сценарии. Определите несколько самых болезненных сценариев развития событий в вашей отрасли и честно оцените, сможет ли текущая стратегия им противостоять. Если четкого ответа нет — это повод для беспокойства. Устойчивая стратегия должна предусматривать варианты действий даже в самых неблагоприятных условиях.

Сегодня мы видим фундаментальный сдвиг от планирования будущего к подготовке к нему. В условиях растущей неопределенности внешней среды и потребности компаний в более гибких и адаптивных стратегиях использование техники premortem будет только набирать обороты.

Компании, которые научатся не просто планировать, но и систематически «ломать» свои стратегии до того, как это сделает рынок, получат решающее преимущество. В мире, где единственной константой являются перемены, антихрупкость стратегии становится новой валютой успеха. Вопрос не в том, выдержит ли ваша стратегия очередной кризис — вопрос в том, станет ли она от него сильнее.

Статья впервые была опубликована на сайте РБК.