РБК: Как помочь сотруднику стать СЕО

В последние годы более половины новых СЕО в России назначались из внутренних кандидатов. Однако на практике каждый третий такой переход оказывается неудачным. В чем причина и как подготовить сотрудника для новой роли, рассказывает управляющий партнёр компании Regroup (бывшая RosExpert) Оксана Морсина.

За последние несколько лет в России прошло массовое обновление состава управленческого звена. Согласно исследованию Regroup, большинство новых генеральных директоров (65%), назначенных в период 2022–2023 годах, были внутренними кандидатами. Советы директоров были вынуждены выбирать на позицию преемников СЕО тех кандидатов, которые фактически были недостаточно готовы к полноценному руководству бизнесом. Спустя два года стало очевидно, что эффективность срочных кадровых решений оставляет желать лучшего. Каждый третий переход на должность СЕО заканчивается провалом. По данным McKinsey, от 27% до 46 % случаев смены руководства после двух лет считаются неудачными или разочаровывающими.

Что мешает внутренним кадрам уверенно войти в роль СЕО

Преемник на посту СЕО обычно является одним из лучших и высокопотенциальных руководителей компании. Но не единственным. Как правило, на «скамейке запасных» находятся не менее сильные и опытные топ-менеджеры. После неудавшегося повышения они почти всегда покидают компанию, вызывая еще больше волнений в коллективе. А те, кто остается, часто недовольны и могут сопротивляться работе под началом нового руководителя вплоть до саботажа и мести. Перед новым СЕО стоит непростая задача: вчерашний коллега становится руководителем, которому предстоит завоевать авторитет и обуздать недовольных топ-менеджеров.

Здесь как никогда важна поддержка внутренних «спонсоров» назначения, которую получают не все новые назначенцы. При отсутствии должной поддержки или поспешности перехода внутренний кандидат может столкнуться с проблемами принятия полной ответственности за управление компанией. Его взгляд на будущее компании ограничивается прошлыми знаниями и опытом, ведь он привык мыслить категориями своей предыдущей роли. Это приводит к узкому видению будущих перспектив развития бизнеса, поскольку СЕО продолжает действовать в привычном контексте.

Не зря шаг от функционального руководителями к СЕО считается самым сложным в карьере: назначенным изнутри сотрудникам психологически трудно перестроиться. Ранее играя роль второй скрипки, теперь они ощущают весь груз ответственности за бизнес. Сомнения в собственной компетентности, давление совладельцев и совета директоров, ожидание быстрых побед добавляет нервозности на новом посту.

Быстрые победы даются внутренним назначенцам непросто. Стратегия преемственности внутренних кадров часто направлена на сохранение текущего статус-кво и не предусматривает масштабных изменений. Новые руководители склонны поддерживать прежнюю стратегию, по статистике нечасто привлекают внешних экспертов, ограничивая возможность внедрения серьезных инноваций в компании.

Как помочь СЕО адаптироваться к новой роли

В идеальных условиях подготовка преемника начинается задолго до момента официального назначения. Для подготовки достойного кандидата компаниям заранее нужно создать условия для постепенного погружения в новую роль. Этот процесс включает три важных этапа:

1. Ранняя подготовка кандидата. Выбор потенциальных претендентов и начало их целенаправленной подготовки занимает от полутора до двух лет. Срок может зависеть от конкретных компетенций, которые нужно усилить кандидату. Это могут быть компетенции стратегического спектра, которые развиваются долго, например, визионерство. Для их «прокачки» нужно больше времени. Есть компетенции, которые развиваются быстрее, например, коммуникационные навыки.
2. Участие в кросс-функциональных проектах в компании. Это отличная практика, когда людям из одной функции дают шанс поработать над задачами в другой функции. Она помогает кандидату взглянуть на процессы внутри компании по-новому, плотнее выстроить взаимодействие с командой, выполнять задачи из реального рабочего контекста в целевом функционале, который он возглавит
3. Подготовка статуса и профессиональная поддержка. Поддержка в форме наставничества существенно облегчает переход в новую роль. Оптимальным вариантом считается руководство процессом высшими должностными лицами компании, такими как председатель совета директоров или генеральный директор. Наставники помогают будущему руководителю обрести уверенность и расширить бизнес-контекст.

Если назначенцу не хватает функциональных знаний, будут полезны консультации внешних профессионалов, менторов и короткие образовательные Executive-программы.

Еще до назначения нового СЕО компании имеет смысл начать строить его личный бренд, позиционируя будущего СЕО как одного из ключевых людей компании, ведущего важные проекты и блоки работ. Это упростит процесс вхождения в новую роль как для сотрудников компании, так и для рынка и снимет витающий в воздухе вопрос «Почему он?».

Новый СЕО: пришло время действовать

На первых порах для нового назначенца по-прежнему важна поддержка наставника, который должен стать его проводником и помочь новому руководителю завязать деловые отношения и контакты нового уровня. На этом этапе важна постановка целей на первый период работы преемника в новой роли. Их можно сформулировать в виде agile-плана на первые 90 дней, разбитого на месяцы и недели. Компании и новое гендиректору важно сразу договориться о планируемых целях, результатах и о том, какая система оценки к нему будем применяться.

Следующий шаг — выстроить коммуникацию со стейкхолдерами и ключевыми сотрудниками команды. Новый СЕО должен со всеми пообщаться и выявить «болевые точки» в компании. Задача этого этапа не только получить общую картину понимания реального положения дел в компании, но и приобрести единомышленников, которые станут для него опорой. В том числе выстроить коммуникацию с менее успешными кандидатами на позицию СЕО. Если он не заручится поддержкой ключевых членов команды, то рискует получить тихое увольнение или саботаж.

Важно, что для нового СЕО это коммуникация не на уровне слушания, а обмена: идеями, амбициями, задачами, мечтами. Лидеру недостаточно просто собрать информацию. На этом этапе ему важно сформулировать перед командой задачи, рассказать, куда движется бизнес, каким образом будет организован процесс. Не стоит, получив новую роль, давать пустые обещания в погоне за дешевым успехом.

Другая задача — избавиться от амплуа «своего парня». Лидер работает через людей, через команду и делегирование. Ему придется решать лидерские задачи, заново выстраивать отношения с коллективом, не из привычного положения «коллега-коллега», а из положения «руководитель-подчинённый».

Решающее значение имеют первые 90 дней работы, время, когда руководителям приходится усваивать огромный объем информации, выстраивать отношения с командой и стейкхолдерами, укреплять свой авторитет, ставить задачи и проводить системные изменения в бизнесе.

Переход внутреннего кандидата на должность лидера бизнеса — самый трудный этап карьеры топ-менеджеров и самый ответственный шаг. Для компании и будущих преемников важно понимать, что плавная и успешная передача власти — это двусторонний процесс. И он зависит как от усилий самого руководителя, так и от готовности компании оказать необходимую поддержку и содействие.


Статья была опубликована на РБК.