+7 (495) 665-02-10 Коммерсант: Сокращенная неделя
15 июня 2026
Управляющий партнер Regroup Оксана Морсина — о новых условиях работы СЕО.
В последнее время в России растет число сотрудников в простое. И если различные эффекты, которые такой режим занятости может оказать на рядовых сотрудников, известны достаточно хорошо, то о том, какие новые управленческие задачи он ставит перед их руководителями, говорится редко. Управляющий партнер консалтинговой компании Regroup Оксана Морсина рассуждает о том, чем для менеджмента могут обернуться сокращенная рабочая неделя подчиненных, какие особенности для практики управления она создает и какого типа лидерства требует.
— Исследование Regroup фиксирует: 63% смен CEO в крупнейших компаниях за последние годы были внеплановыми, а ротация руководителей вдвое превышает мировой показатель. Это сигнал тревоги или российский бизнес просто научился быстро реагировать на внешние удары?
— Здесь два разнонаправленных сигнала. С одной стороны, бизнес научился быстрее переупаковываться, принимать решения и реализовывать их. Чем дольше компания живет с руководителем, который по разным причинам не смог встроиться в текущий контекст и преуспеть в нем, тем дороже это обходится бизнесу. В этом смысле готовность быстро менять CEO не хаос, а адаптация. С другой стороны, за 2025 год сменились 18% CEO крупнейших российских компаний — это почти вдвое выше мирового среднего показателя. Более половины крупнейших компаний сменили руководителя с 2022 года. При этом 65% CEO занимают свой пост менее пяти лет. Это не плановая преемственность, а уже высокая турбулентность. Для сравнения: в глобальной практике доля принудительных уходов составляет 15% и продолжает снижаться. У нас более 60% замен внеплановые. Это реактивное управление под влиянием кризисов.
— Где сейчас тяжелее всего? Есть ли отрасли, которые чувствуют себя устойчиво?
— Металлургия, уголь, энергетика, стройка — в зоне наибольшего давления. Причем речь не о циклическом спаде — у этих отраслей структурные проблемы: закрытые экспортные рынки, дорогие деньги, сжатие внутреннего спроса. Это надолго. Потребительский сектор, который последние два года был в отличной форме, тоже замедляется. Два года роста на отложенном спросе закончились: покупательская способность снижается, и компании, которые привыкли к двузначным темпам роста, теперь пересматривают планы вниз.
Банки формально в плюсе, прибыли рекордные. Но качество этой прибыли вызывает вопросы: значительная ее часть носит нерыночный характер. Это не та устойчивость, на которую можно опираться при долгосрочном планировании.
Уверенно себя чувствуют медицина и фармацевтика — контрциклический сектор с активной государственной поддержкой. ИТ держится, но неравномерно: одни сегменты на хорошем росте, другие уже чувствуют торможение. Универсальной тихой гавани нет, скорее есть точки устойчивости, которые нужно искать отдельно внутри каждой отрасли.
— Когда рынок падает, первый инстинкт — резать косты и закручивать гайки. Это работает?
— Все устроено именно так. Но работает ли? Сокращать до бесконечности нельзя: многие компании входят в текущий период уже поджарыми, позади было несколько раундов оптимизации.
Но цифры тем не менее высокие: 44% компаний планируют или уже проводят оптимизацию численности в 2026 году. Причем 23% приняли это решение совсем недавно или еще обсуждают масштаб, то есть мы говорим не о плановой истории, а о реакции на текущую ситуацию. Фокус пока на функциях поддержки бизнеса — бухгалтерия, АХД, некритические роли. Но половина компаний из тех, кто уже проводит оптимизацию, говорят, что сокращения затронут все категории персонала равномерно. Это значит, что «хирургический» подход быстро превращается в «ковровый».
Отдельная история — делейеринг. Больше половины компаний имеют предпосылки к «уплощению» организационной структуры за счет сокращения управленческих позиций. Это не просто экономия на зарплатах — это структурный ответ на дефицит персонала, замедление экономики и технологические развитие. За счет сокращения части руководителей ты не просто режешь косты, ты меняешь модель управления и наращиваешь «степень свободы» среднего менеджмента. И это уже другой разговор, к которому многие компании пока не готовы культурно.
Вот в чем настоящий вызов для сегодняшнего CEO: совмещать несовместимое — стабилизировать и одновременно создавать ресурс для развития. Это как работать двумя полушариями сразу, а «строитель» и «оптимизатор», как правило, разные психотипы. И здесь задача не в том, чтобы стать и тем и другим самому, а в том, чтобы собрать команду, где эти роли закрыты. Классика: визионер-CEO и жесткий CFO рядом. Тем, кто это понял, сейчас значительно легче.
— Часть промышленных предприятий перевела сотрудников на четырехдневку. Это управленческая катастрофа или с этим можно работать?
— Для CEO это прежде всего увеличенная лидерская нагрузка. Четырехдневка в российском контексте — это не условный Google, где пятница отведена под творческие задачи. У нас скорее это сигнал тревоги: сегодня четыре дня, завтра — три, послезавтра всех уволят. Люди живут в этой логике, и это рациональная реакция на реальные прецеденты. Падает концентрация, лучшие сотрудники начинают смотреть по сторонам — не потому, что решили уходить, а чтобы иметь план Б. CEO должен работать с этой тревогой каждый день: объяснять, вдохновлять, удерживать контакт. Сокращенная неделя для рядовых оборачивается для руководителя увеличенной эмоциональной нагрузкой. Здесь критически важен сильный HR рядом — не кадровик, а партнер.
— Что реально удерживает людей, когда нет понятного горизонта роста, премий?
— Рынок уже сам частично решил эту задачу: при общем замедлении у конкурентов тоже нет ресурса агрессивно перекупать людей. Но и у тебя его тоже нет. Цифры по компенсациям говорят сами за себя. Плановый процент пересмотра зарплат на 2026 год снизился по всем категориям: медиана упала с 10% до 8%. По массовому персоналу — минус 4,4 пункта, это максимальное падение. Охват пересмотром сократился с 73% до 65% — разница ушла в точечные повышения для ключевых сотрудников. Рынок де-факто перешел к модели удержания немногих, а не всех.
Материальный инструментарий у большинства компаний сейчас ограничен. И здесь выигрывают те, кто умеет работать с нематериальной частью — не как с эрзацем премии, а как с самостоятельным инструментом. Люди выдерживают очень многое, если понимают логику происходящего и свое место в ней. Они не выдерживают двух вещей: ощущения, что их держат в неведении, и отсутствия внятного ответа на вопрос «зачем я здесь остаюсь». Задача CEO в этих условиях — не мотивировать в классическом смысле, а выстраивать прозрачность: про ситуацию, про приоритеты, про то, что компания делает, чтобы из нее выйти. Это работает вдолгую.
— ИТ-специалисты в дефиците — про это много говорят. Кого еще не хватает?
— Дефицит ИТ-специалистов перестал быть такой горячей темой: рынок частично насытился, зарплатные ожидания скорректировались, часть спроса закрылась внутренними решениями. Это уже не та боль, что три года назад.
Реальный дефицит сейчас другой, и он гораздо сложнее, потому что его нельзя закрыть подбором. Не хватает управленцев среднего и высшего звена, способных принимать качественные решения в условиях хронической неопределенности — когда нет ни полной информации, ни понятного горизонта, ни прецедента, на который можно опереться. Это операционная компетенция, которую нельзя воспитать в моменте.
Отдельно — дефицит в производственных и инженерных специальностях. Здесь проблема структурная: пайплайн не восстанавливается с нужной скоростью, а запросы бизнеса выросли. На этом фоне интересно смотрится динамика льгот: компании режут бюджеты, но точечно наращивают присутствие конкретных инструментов. Выросли компенсация транспортных расходов, поддержка при релокации внутри страны, путевки в детские лагеря. Это не социальная политика — это точечная работа с удержанием нужных людей через инструменты с высоким воспринимаемым значением при относительно низкой стоимости для компании. Прагматичный размен.
— Изменился ли портрет востребованного управленца высшего звена?
— Изменился — и заметно, даже по сравнению с 2023 годом, когда мы исследовали портрет руководителей и прогнозировали компетенции будущего. Тогда главным вызовом для топ-менеджмента оказалась не геополитика и не трансформация бизнеса, а дефицит кадров. Лидер 2023 года — это прежде всего адаптивность и эмпатия: умение строить и развивать команды в условиях острой нехватки людей. Мы прогнозировали, что к 2026 году антикризисный профиль сменится запросом на стратегическое мышление и визионерство. Совпали три параметра из пяти — и это уже неплохой результат с учетом того, насколько быстро изменился контекст.
Сегодня портрет другой. Требования к управленческим компетенциям растут быстрее, чем руководители успевают их развивать. Компании стали осторожнее в фиксированных выплатах, переводят вознаграждение в переменную часть и одновременно хотят от CEO большего: не просто управлять, а демонстрировать измеримый вклад в конкретные показатели.
При этом сам профиль компетенций стал противоречивым. Портрет лидера больше не существует как универсальное платье на сезон. Это костюм из разных элементов, каждый год — новая сборка. Одевайся по принципу многослойности: не знаешь, что понадобится,— возьми и панаму, и зонт. Управленец должен быть и строителем, и разрушителем — сносить то, что уже не работает, и тут же строить на освободившемся месте. Это колоссальная нагрузка. Именно поэтому тема психологической устойчивости CEO перестала быть периферийной и стала отдельным направлением работы с топ-менеджментом наравне со стратегией и операционной эффективностью.
— Как меняется разговор с акционерами, когда результаты хуже ожиданий?
— В любой стрессовой ситуации человек откатывается к своей истинной личности. Акционер тянет штурвал на себя не ради удовольствия, а от страха: ошибок насовершают, а расхлебывать ему. Характерный маркер: около 10% компаний к первому кварталу 2026 года еще не приняли решение по пересмотру зарплат. Год назад такой неопределенности не было вообще. Это говорит о том, что даже базовые, рутинные решения превратились в стратегические вопросы. В таких условиях единственное, что может дать акционеру уверенность,— CEO с внятной версией происходящего и планом на полгода вперед. Но сказать «я знаю как» сейчас почти невозможно, потому что никто не знает. Поэтому максимум реалистичного — это договориться о правилах игры: вот моя зона, вот ваша, вот частота отчетности. Это неидеальное решение. Но рабочее.
— 77% назначений на позицию CEO — внутренние кандидаты. В чем преимущества и ловушки такой модели?
— Тренд наметился после 2022 года, но в 2025-м был побит рекорд: три из четырех новых CEO — выходцы из своих же компаний. Одновременно вдвое сократилась доля «серийных» руководителей — с 51% до 28%. Рынок перестал доверять «гастролерам» и замкнулся на проверенных людях изнутри. Это прямо противоположно глобальному тренду — в Европе и США доля внешних назначений растет. Логика внутреннего найма понятна: кандидат знает бизнес, не тратит полгода на погружение, не создает культурного разрыва. Но в этом же и ловушка: когда нужно ломать прежние паттерны, компания ставит человека, сформированного этой же культурой. «Свой» становится синонимом «лояльный», а не «лучший». В краткосрочной перспективе — снижение рисков. В долгосрочной — потенциальная стагнация мышления на самом верху.
— Какие качества лидера сегодня переоценены, а какие недооценены?
— Парадоксально, но переоценена способность топ-менеджера зарабатывать деньги. Прошлый успех перестал быть гарантией будущего. Три успешных проекта подряд с точки зрения возврата на инвестиции звучат убедительно. Но контекст сегодня настолько другой, что этот опыт может оказаться невоспроизводимым. Те же решения в другой среде дают другой результат. Недооценено все, что связано с людьми: умение вдохновить, расставить правильных людей на правильные места, удержать команду в момент, когда хочется разбежаться. На словах про это говорят много. До реального выбора кандидата берут того, кто «делал деньги», а не того, кто «умеет с людьми». И это системная ошибка, цену которой компании платят позже — выгоревшими командами и потерянным временем.
Интервью взяла Анастасия Мануйлова.
Статья опубликована на сайте газеты Коммерсант 15.06.2026
В последнее время в России растет число сотрудников в простое. И если различные эффекты, которые такой режим занятости может оказать на рядовых сотрудников, известны достаточно хорошо, то о том, какие новые управленческие задачи он ставит перед их руководителями, говорится редко. Управляющий партнер консалтинговой компании Regroup Оксана Морсина рассуждает о том, чем для менеджмента могут обернуться сокращенная рабочая неделя подчиненных, какие особенности для практики управления она создает и какого типа лидерства требует.
— Исследование Regroup фиксирует: 63% смен CEO в крупнейших компаниях за последние годы были внеплановыми, а ротация руководителей вдвое превышает мировой показатель. Это сигнал тревоги или российский бизнес просто научился быстро реагировать на внешние удары?
— Здесь два разнонаправленных сигнала. С одной стороны, бизнес научился быстрее переупаковываться, принимать решения и реализовывать их. Чем дольше компания живет с руководителем, который по разным причинам не смог встроиться в текущий контекст и преуспеть в нем, тем дороже это обходится бизнесу. В этом смысле готовность быстро менять CEO не хаос, а адаптация. С другой стороны, за 2025 год сменились 18% CEO крупнейших российских компаний — это почти вдвое выше мирового среднего показателя. Более половины крупнейших компаний сменили руководителя с 2022 года. При этом 65% CEO занимают свой пост менее пяти лет. Это не плановая преемственность, а уже высокая турбулентность. Для сравнения: в глобальной практике доля принудительных уходов составляет 15% и продолжает снижаться. У нас более 60% замен внеплановые. Это реактивное управление под влиянием кризисов.
— Где сейчас тяжелее всего? Есть ли отрасли, которые чувствуют себя устойчиво?
— Металлургия, уголь, энергетика, стройка — в зоне наибольшего давления. Причем речь не о циклическом спаде — у этих отраслей структурные проблемы: закрытые экспортные рынки, дорогие деньги, сжатие внутреннего спроса. Это надолго. Потребительский сектор, который последние два года был в отличной форме, тоже замедляется. Два года роста на отложенном спросе закончились: покупательская способность снижается, и компании, которые привыкли к двузначным темпам роста, теперь пересматривают планы вниз.
Банки формально в плюсе, прибыли рекордные. Но качество этой прибыли вызывает вопросы: значительная ее часть носит нерыночный характер. Это не та устойчивость, на которую можно опираться при долгосрочном планировании.
Уверенно себя чувствуют медицина и фармацевтика — контрциклический сектор с активной государственной поддержкой. ИТ держится, но неравномерно: одни сегменты на хорошем росте, другие уже чувствуют торможение. Универсальной тихой гавани нет, скорее есть точки устойчивости, которые нужно искать отдельно внутри каждой отрасли.
— Когда рынок падает, первый инстинкт — резать косты и закручивать гайки. Это работает?
— Все устроено именно так. Но работает ли? Сокращать до бесконечности нельзя: многие компании входят в текущий период уже поджарыми, позади было несколько раундов оптимизации.
Но цифры тем не менее высокие: 44% компаний планируют или уже проводят оптимизацию численности в 2026 году. Причем 23% приняли это решение совсем недавно или еще обсуждают масштаб, то есть мы говорим не о плановой истории, а о реакции на текущую ситуацию. Фокус пока на функциях поддержки бизнеса — бухгалтерия, АХД, некритические роли. Но половина компаний из тех, кто уже проводит оптимизацию, говорят, что сокращения затронут все категории персонала равномерно. Это значит, что «хирургический» подход быстро превращается в «ковровый».
Отдельная история — делейеринг. Больше половины компаний имеют предпосылки к «уплощению» организационной структуры за счет сокращения управленческих позиций. Это не просто экономия на зарплатах — это структурный ответ на дефицит персонала, замедление экономики и технологические развитие. За счет сокращения части руководителей ты не просто режешь косты, ты меняешь модель управления и наращиваешь «степень свободы» среднего менеджмента. И это уже другой разговор, к которому многие компании пока не готовы культурно.
Вот в чем настоящий вызов для сегодняшнего CEO: совмещать несовместимое — стабилизировать и одновременно создавать ресурс для развития. Это как работать двумя полушариями сразу, а «строитель» и «оптимизатор», как правило, разные психотипы. И здесь задача не в том, чтобы стать и тем и другим самому, а в том, чтобы собрать команду, где эти роли закрыты. Классика: визионер-CEO и жесткий CFO рядом. Тем, кто это понял, сейчас значительно легче.
— Часть промышленных предприятий перевела сотрудников на четырехдневку. Это управленческая катастрофа или с этим можно работать?
— Для CEO это прежде всего увеличенная лидерская нагрузка. Четырехдневка в российском контексте — это не условный Google, где пятница отведена под творческие задачи. У нас скорее это сигнал тревоги: сегодня четыре дня, завтра — три, послезавтра всех уволят. Люди живут в этой логике, и это рациональная реакция на реальные прецеденты. Падает концентрация, лучшие сотрудники начинают смотреть по сторонам — не потому, что решили уходить, а чтобы иметь план Б. CEO должен работать с этой тревогой каждый день: объяснять, вдохновлять, удерживать контакт. Сокращенная неделя для рядовых оборачивается для руководителя увеличенной эмоциональной нагрузкой. Здесь критически важен сильный HR рядом — не кадровик, а партнер.
— Что реально удерживает людей, когда нет понятного горизонта роста, премий?
— Рынок уже сам частично решил эту задачу: при общем замедлении у конкурентов тоже нет ресурса агрессивно перекупать людей. Но и у тебя его тоже нет. Цифры по компенсациям говорят сами за себя. Плановый процент пересмотра зарплат на 2026 год снизился по всем категориям: медиана упала с 10% до 8%. По массовому персоналу — минус 4,4 пункта, это максимальное падение. Охват пересмотром сократился с 73% до 65% — разница ушла в точечные повышения для ключевых сотрудников. Рынок де-факто перешел к модели удержания немногих, а не всех.
Материальный инструментарий у большинства компаний сейчас ограничен. И здесь выигрывают те, кто умеет работать с нематериальной частью — не как с эрзацем премии, а как с самостоятельным инструментом. Люди выдерживают очень многое, если понимают логику происходящего и свое место в ней. Они не выдерживают двух вещей: ощущения, что их держат в неведении, и отсутствия внятного ответа на вопрос «зачем я здесь остаюсь». Задача CEO в этих условиях — не мотивировать в классическом смысле, а выстраивать прозрачность: про ситуацию, про приоритеты, про то, что компания делает, чтобы из нее выйти. Это работает вдолгую.
— ИТ-специалисты в дефиците — про это много говорят. Кого еще не хватает?
— Дефицит ИТ-специалистов перестал быть такой горячей темой: рынок частично насытился, зарплатные ожидания скорректировались, часть спроса закрылась внутренними решениями. Это уже не та боль, что три года назад.
Реальный дефицит сейчас другой, и он гораздо сложнее, потому что его нельзя закрыть подбором. Не хватает управленцев среднего и высшего звена, способных принимать качественные решения в условиях хронической неопределенности — когда нет ни полной информации, ни понятного горизонта, ни прецедента, на который можно опереться. Это операционная компетенция, которую нельзя воспитать в моменте.
Отдельно — дефицит в производственных и инженерных специальностях. Здесь проблема структурная: пайплайн не восстанавливается с нужной скоростью, а запросы бизнеса выросли. На этом фоне интересно смотрится динамика льгот: компании режут бюджеты, но точечно наращивают присутствие конкретных инструментов. Выросли компенсация транспортных расходов, поддержка при релокации внутри страны, путевки в детские лагеря. Это не социальная политика — это точечная работа с удержанием нужных людей через инструменты с высоким воспринимаемым значением при относительно низкой стоимости для компании. Прагматичный размен.
— Изменился ли портрет востребованного управленца высшего звена?
— Изменился — и заметно, даже по сравнению с 2023 годом, когда мы исследовали портрет руководителей и прогнозировали компетенции будущего. Тогда главным вызовом для топ-менеджмента оказалась не геополитика и не трансформация бизнеса, а дефицит кадров. Лидер 2023 года — это прежде всего адаптивность и эмпатия: умение строить и развивать команды в условиях острой нехватки людей. Мы прогнозировали, что к 2026 году антикризисный профиль сменится запросом на стратегическое мышление и визионерство. Совпали три параметра из пяти — и это уже неплохой результат с учетом того, насколько быстро изменился контекст.
Сегодня портрет другой. Требования к управленческим компетенциям растут быстрее, чем руководители успевают их развивать. Компании стали осторожнее в фиксированных выплатах, переводят вознаграждение в переменную часть и одновременно хотят от CEO большего: не просто управлять, а демонстрировать измеримый вклад в конкретные показатели.
При этом сам профиль компетенций стал противоречивым. Портрет лидера больше не существует как универсальное платье на сезон. Это костюм из разных элементов, каждый год — новая сборка. Одевайся по принципу многослойности: не знаешь, что понадобится,— возьми и панаму, и зонт. Управленец должен быть и строителем, и разрушителем — сносить то, что уже не работает, и тут же строить на освободившемся месте. Это колоссальная нагрузка. Именно поэтому тема психологической устойчивости CEO перестала быть периферийной и стала отдельным направлением работы с топ-менеджментом наравне со стратегией и операционной эффективностью.
— Как меняется разговор с акционерами, когда результаты хуже ожиданий?
— В любой стрессовой ситуации человек откатывается к своей истинной личности. Акционер тянет штурвал на себя не ради удовольствия, а от страха: ошибок насовершают, а расхлебывать ему. Характерный маркер: около 10% компаний к первому кварталу 2026 года еще не приняли решение по пересмотру зарплат. Год назад такой неопределенности не было вообще. Это говорит о том, что даже базовые, рутинные решения превратились в стратегические вопросы. В таких условиях единственное, что может дать акционеру уверенность,— CEO с внятной версией происходящего и планом на полгода вперед. Но сказать «я знаю как» сейчас почти невозможно, потому что никто не знает. Поэтому максимум реалистичного — это договориться о правилах игры: вот моя зона, вот ваша, вот частота отчетности. Это неидеальное решение. Но рабочее.
— 77% назначений на позицию CEO — внутренние кандидаты. В чем преимущества и ловушки такой модели?
— Тренд наметился после 2022 года, но в 2025-м был побит рекорд: три из четырех новых CEO — выходцы из своих же компаний. Одновременно вдвое сократилась доля «серийных» руководителей — с 51% до 28%. Рынок перестал доверять «гастролерам» и замкнулся на проверенных людях изнутри. Это прямо противоположно глобальному тренду — в Европе и США доля внешних назначений растет. Логика внутреннего найма понятна: кандидат знает бизнес, не тратит полгода на погружение, не создает культурного разрыва. Но в этом же и ловушка: когда нужно ломать прежние паттерны, компания ставит человека, сформированного этой же культурой. «Свой» становится синонимом «лояльный», а не «лучший». В краткосрочной перспективе — снижение рисков. В долгосрочной — потенциальная стагнация мышления на самом верху.
— Какие качества лидера сегодня переоценены, а какие недооценены?
— Парадоксально, но переоценена способность топ-менеджера зарабатывать деньги. Прошлый успех перестал быть гарантией будущего. Три успешных проекта подряд с точки зрения возврата на инвестиции звучат убедительно. Но контекст сегодня настолько другой, что этот опыт может оказаться невоспроизводимым. Те же решения в другой среде дают другой результат. Недооценено все, что связано с людьми: умение вдохновить, расставить правильных людей на правильные места, удержать команду в момент, когда хочется разбежаться. На словах про это говорят много. До реального выбора кандидата берут того, кто «делал деньги», а не того, кто «умеет с людьми». И это системная ошибка, цену которой компании платят позже — выгоревшими командами и потерянным временем.
Интервью взяла Анастасия Мануйлова.
Статья опубликована на сайте газеты Коммерсант 15.06.2026
PR
Обратиться за комментарием Regroup или узнать новости компании:
